להיות או לחדול – עשר סיבות שמשאירות כל שותף מנהל ער בלילה

מאמר מאת: איילה ראובן-ללונג ועידן נישליס

בעשור האחרון השתנתה המציאות בה פועלות פירמות של עורכי דין באופן דרמטי, והיא תמשיך להשתנות בקצב מוגבר. שני ארועים משמעותיים תרמו לכך – המשבר הכלכלי של שנת 2007/2008 וכניסת הליגל-טק (Legal Tech) לתחום מסורתי זה. משרדים בעולם ובארץ עדיין לומדים כיצד להסתגל ולהתמודד בהצלחה עם המציאות החדשה, חלק באופן עצמאי וחלק אחר באמצעות מיזוגים. מושגים כמו "הלקוח במרכז", מהפכת הליגל-טק ושיטות חיוב אלטרנטיביות הפכו למושגי יומיום. דבר אחד כבר ברור לכולם: לא לעולם חוסן.

שותפים מנהלים בכל העולם מרגישים יום יום שחוקי המשחק להצלחה השתנו ושהצלחתם בעבר ומיתוגן החזק של הפירמות בראשן הם עומדים אינם מבטיחים כלל המשך הצלחה עתידית. עשרה גורמים יוצרים את ה"מים הלבנים" הגועשים ואת הסיבות המרכזיות המדירות שינה מעיניהם של שותפים מנהלים.

10-סיבות

עשר סיבות שמשאירות כל שותף מנהל ער בלילה:

  1. סיבה ראשונה: הטכנולוגיה המשנה לי את חוקי המשחק!
  2. סיבה שניה: תחרות על כל לקוח קשה יותר, לקוחות אינם נאמנים ורוצים יותר בשביל פחות!
  3. סיבה שלישית: דורות ה- Y וה- Z – אנחנו לא מבינים אותם והם לא איתנו!
  4. סיבה רביעית: השותפים שלי שלא רוצים להשתנות!
  5. סיבה חמישית: ארגונים עסקיים (הלקוחות שלנו) מקימים מחלקות משפטיות!
  6. סיבה שישית: התרבות הארגונית שלנו מהמאה ה-19!
  7. סיבה שביעית: אין לי שותפים ומנהלים עם סט יכולות המתאים לעולם העבודה החדש!
  8. סיבה שמינית: אין לנו כח מניע פנימי: חזון, אסטרטגיה ומטרות
  9. סיבה תשיעית: הגענו לסוף עידן בעלי המניות!
  10. סיבה עשירית: אין לי מושג מאיפה להתחיל!

סיבה ראשונה: הטכנולוגיה משנה לי את חוקי המשחק!

בדומה למקצועות ייעוץ אחרים, ההתפתחויות המתהוות בתחומי הליגל-טק עתידות להשפיע באופן דרמטי על פירמות של עורכי דין. בחלק ניכר מהשירותים שניתנים היום ע"י פירמות של עורכי דין, הופעת הטכנולוגיה תשפיע על התעריפים באופן דרמטי ותגרום לחיתוך משמעותי שלהם ועל נפח הפעילות.

דוגמה מובהקת לשינוי היא הכנסתה של מערכת הנקראת ROSS– עורך הדין הדיגיטלי הראשון. אחת הפירמות שכבר הודיעה על שימוש במערכת זו היא הפירמה Baker & Hostetler. מדובר באחת הפירמות הגדולות בארה"ב ועובדים בה כ- 1000 עורכי דין. ROSS, אשר מתייחסים אליו בשם זה כאילו היה עורך דין בצוות, הוא יותר מתוכנת מחשב. זהו למעשה כלי מחקר מתקדם שיושב על תשתית של מחשב על ומבוסס על פלטפורמת הבינה המלאכותית של ווטסון, של חברת IBM.

ROSS מסוגל לסרוק כמויות אדירות של מידע, למצוא במידע זה הקשרים בהסתמך על חוקים קיימים, ואף לענות על שאלות ספציפיות בנוגע לתיקים או הנחיות שמשתמשים הזינו קודם לכן. שותפים מנהלים בעולם כבר מבינים לעומק את "ההפרעה" שהטכנולוגיה תיצור בשנים הקרובות במודלים העסקיים של הפירמות שלהם ומתחילים לחפש דרכים להיערך לכך.

סיבה שניה: יש לנו תחרות קשה על כל לקוח, לקוחות אינם נאמנים ורוצים יותר בשביל פחות!

נגמרו הימים בהם הלקוחות באו לפירמות של עורכי דין והסכימו לשלם מחירים גבוהים תמורת שעות עבודה יקרות. התחרות האגרסיבית בשוק, רצונו של הלקוח של היום לקבל ערך מוסף משמעותי יותר עבור הכסף שהוא משלם ודרישתו לשקיפות בתהליך יוצרים אתגרים רבים בתחום הצמיחה. הלקוח של היום יודע שיש לו חופש בחירה ואם הוא חש שמה שהוא מקבל מהפירמה זה מצרך (Commodity), הרי שהוא יחפש את התעריף הזול ביותר ואת הערך המוסף הגדול ביותר.

הפירמות שיצליחו לגבות תעריפי הצלחה גבוהים הן הפירמות המסוגלות להעניק ערכים מוספים משמעותיים ללקוחות שלהם. שותפים מנהלים מבינים כיום שעל השותפים והמנהלים בפירמה להיות הרבה יותר פרואקטיביים, להכנס לפלחי שוק חדשים ולהשתמש בשיטות פיתוח עסקי מודרניות. כמו כן, הם יודעים שכדי להעניק ערכים מוספים משמעותיים ללקוח השותף יהיה חייב להכיר את הלקוח מקרוב ואת התעשייה בה הוא פועל, לפתח ראייה גלובלית, להיות פרואקטיבי, יצירתי וחדשן. האתגר הוא שלחלק ניכר מן השותפים אין את סט היכולות המתאים או את המוטיבציה לעשות זאת.

סיבה שלישית: דורות ה- Y וה- Z – אנחנו לא מבינים אותם והם לא איתנו!

כולנו עדים לשינוי משמעותי בעולם העבודה מאז כניסתו של דור ה- Y לשוק העבודה, לפני כעשור. שינוי זה עוד נמשך עם כניסתו של דור ה- Z בשנים האחרונות. שני הדורות אלה מאוד מוטי-טכנולוגיה, חושבים גלובלית, יזמים, אוהבי שינויים ונעים מהר ממקום עבודה אחד לזה שאחריו. פירמות של עורכי דין חייבות לבנות תהליכים אסטרטגיים כדי למשוך את הטובים ביותר, לקדם אותם ולשמר אותם בפירמה עם רמות גבוהות של התלהבות ותשוקה.

בנוסף, לבני הדורות אלו אין כוונה לחכות 8 שנים עד שיקדמו אותם להיות שותפים. המוכשרים שלא ימצאו את עצמם מקודמים ומתוגמלים, יעזבו בלי להניד עפעף. כיום, שותפים מנהלים רבים מבינים שהסתיים העידן בו הם שמו את העובדים אחרונים ברשימה, קבעו את השכר והקידום בקצב ובתנאים המתאימים להם. הם מבינים שעליהם ליצר הצעת ערך ארגונית מנצחת עבור עובדים אלה ולהיות יותר גמישים לרצונות ולצרכים שלהם אם הם רוצים שהמוכשרים ביותר יגיעו אליהם וישארו אצלם לאורך זמן. עם זאת, חלק ניכר מהשותפים המנהלים לא מצליח להתגבר על מחסומי החשיבה שלהם עצמם ושל השותפים על מנת להשקיע חלק לא קטן ממשאבי הפירמה כדי לעשות זאת.

סיבה רביעית: השותפים שלי שלא רוצים להשתנות!

לא כל שותף הוא Rainmaker, וטוב שכך. אבל לכל שותף צריכה להיות מחויבות עסקית, באם זה להביא לקוחות, לשמור על לקוחות קיימים, להגדיל את הערך המוסף או כל פעילות אחרת המתווספת למימד המקצועי.

כדי להעניק הצעת ערך מנצחת ללקוחות ולעובדים ולבנות פירמה המבוססת על עקרונות עידן העבודה החדש שותפים חייבים להשתנות. ידוע לכל מי שמכיר מקרוב את מקצוע עריכת הדין שהעוסקים בו הינם שמרנים ו"קשיחים" לשינוי. רבים מהשותפים בפירמות מרגישים מומחים ומוערכים ולא באמת מפנימים שהעולם משתנה ושעליהם להתאים את עצמם לעולם העבודה החדש. שותפים אלה עושים הכל כדי להמשיך להיות במעגל הנוחות שלהם – במוכר ובידוע. הם מתנגדים באופן נחרץ לכל הצעה משמעותית לחולל שינוי ולהכין את הפירמה לעידן העבודה החדש. למרות שכל הנורות האדומות נדלקות – עדיין, שותפים אלו יושבים ומתרצים, לעצמם ולסובבים אותם, מדוע לא כדאי לשנות ולהתקדם וגרוע מכך, למה עמידה במקום היא הדבר הנכון.

שותפים מנהלים הקוראים את המפה החדשה כבר מבינים שפירמות שלא יתכוננו באופן אפקטיבי לעולם העבודה החדש ולא ישקיעו במקומות הנכונים, ייעלמו. עם זאת, רובם אינם יודעים כיצד להתמודד בהצלחה עם השמרנות והנוקשות של השותפים שלהם ולגרום להם לרצות לצאת באזור הנוחות שלהם.

סיבה חמישית: ארגונים עסקיים מקימים מחלקות משפטיות!

ארגונים עסקיים רבים שנעזרו בעבר בשירותיהן של פירמות הבינו שיותר זול להעסיק אנשי מקצוע in‑house. מצד אחד, דבר זה פוגע ביכולתה של הפירמה להמשיך ולספק שירותים לאותו לקוח. ומצד שני, הדבר מחייב שותפים ומנהלים בפירמה לספק לארגונים אלה ערכים מוספים משמעותיים אותם אין ביכולתם של עורכי הדין הפנימיים לספק. שותפים מנהלים מבינים שעל מנת להמשיך וללוות מחלקות משפטיות בארגונים עסקיים הם חייבים לספק להם ערכים מוספים משמעותיים. שותפים ומנהלים שיצליחו במשימה זו יהיו בעלי סט יכולות גבוה משמעותית מזה הקיים אצל הלקוח. הם יצטרכו להיות חדים, יצירתיים, חדשניים ובעלי פרספקטיבה רחבה ומעמיקה. לא כל השותפים נמצאים במקום זה.

סיבה שישית: התרבות הארגונית שלנו מהמאה ה-19!

חברות האסטרטגיה המובילות בעולם הגיעו בשנים האחרונות למסקנה שהבידול המשמעותי ביותר טמון בתרבות הארגונית של הפירמה. האתגר של רוב הפירמות כיום הוא לבנות תרבות ארגונית בה אנשים מרגישים חשובים ומשמעותיים, רוצים לעשות הכי טוב שהם יכולים עבור הלקוחות שלהם. תרבות ארגונית בה יש שקיפות, מערכות יחסים חיוביות, עבודת צוות ודאגה ל- Wellbeing של המנהלים והעובדים. תרבות ארגונית בה יצירתיות וחדשנות נמצאות בלב העשייה המקצועית וכולם רוצים לעשות הכי טוב שהם יכולים עבור הלקוחות שלהם.

שותפים מנהלים רבים מבינים שהתרבות הארגונית הקיימת שלהם רחוקה מזו שעליהם לבנות ושאם הם רוצים לספק הצעת ערך מנצחת ללקוחות שלהם הם חייבים לעשות זאת וכמה שיותר מהר, יותר טוב. עם זאת, מדובר בשינוי תפיסתי גדול כל כך שרבים מהם אינם מצליחים לשכנע את השותפים שהתרבות הארגונית היא אכן הגורם המבדל.

סיבה שביעית: אין לי שותפים ומנהלים עם סט יכולות המתאים לעולם העבודה החדש!

אם בעבר מנהלים ושותפים קודמו על סמך יכולות מקצועיות, הרי שכיום יכולות אלה אמנם מהוות תנאי הכרחי עדיין, אך בהחלט לא תנאי מספיק.

בעולם המורכב והמשתנה של היום, למידה לאורך החיים נמצאת בבסיס ההצלחה של השותפים והמנהלים. כל שותף חייב לפתח יכולות בחמישה תחומים ולהפוך ל"יועץ שלם". התחום הראשון הוא כמובן, התחום המקצועי – תחום המומחיות שלהם. השני הוא התחום העסקי והשיווקי – נגמרו הימים בהם השותפים היו יושבים במשרד והלקוחות היו מגיעים אליהם. כיום כל שותף חייב לצאת מאזור הנוחות שלו לפתח סט יכולות ולהפוך ל"איש שיווק" ול- Trusted Advisor של הלקוחות הקיימים והעתידיים שלו. התחום השלישי הוא התחום של האינטליגנציה הרגשית – יכולות כמו מודעות עצמית רגשית, אמפתיה, גמישות מחשבתית והתנהגותית, נחישות ותשוקה. התחום הרביעי הוא התחום הטכנולוגי. שותפים יהיו חייבים להיות משתמשים חכמים של הטכנולוגיות הקיימות ואף להמציא את הטכנולוגיות העתידיות בתחומם. התחום האחרון הוא תחום המנהיגותי – שותף יהיה חייב להפוך למנהיג מעורר השראה שגורם למדווחים הישירים שלו ללכת אחריו ולעשות הכי טוב שהם יכולים.

שותפים מנהלים ברחבי העולם חשים שקיים מחסור עצום של שותפים ומנהלים עם סט היכולות של "היועץ השלם", הדרוש להצלחה בעידן העבודה החדש. הם אף חשים שמחסור זה מהווה גורם משמעותי בהיווצרותם של המים הלבנים בתוך הפירמה, מול הלקוחות ומול העובדים. יותר מכך, הם מרגישים שחלק ניכר מהשותפים אוחזים בתפיסות עמוקות של "מיינדסט מקובע", כלומר שלא ניתן לפתח סט יכולות זה – 'או שיש לך את זה או שלא'. אין ספק שהפירמה בה שותפים יפתחו את סט היכולות של "היועץ השלם" תמשיך לנצח ולהוביל גם בעידן העבודה החדש.

סיבה שמינית: אין לנו כח מניע פנימי – חזון, אסטרטגיה ומטרות

בעולם משתנה ודינמי ל- "סיפורה של הפירמה שלנו" יש מקום עצום בהענקת תחושת משמעות והנעתם של השותפים, המנהלים והעובדים. סיפורו של כל ארגון מורכב משלושה חלקים: 1. תחושת ייעוד – מי אנחנו? ומה אנו עושים פה? 2. חזון ארגוני – לאן אנו הולכים? 3. ערכים ארגוניים – מה ינחה אותנו בדרך?

רוב השותפים בפירמות השונות אינם מבינים את חשיבותם של מרכיבים אלו, מלגלגים ומביעים ציניות לגביהם. חברות אסטרטגיה מובילות בעולם מסמנות את ה"סיפור הארגוני" כגורם המניע החשוב ביותר במציאות בה השינוי הפך לקבוע והמים לסוערים וגועשים. רוב השותפים המנהלים מבינים ש"הסיפור של הפירמה שלנו" חשוב אבל אין להם מושג איך ליצור אותו ובעיקר כיצד להטמיע אותו כך שכל השותפים והעובדים "ירגישו אותו בבטן", יתנהגו בהתאם לערכים ויותר מכל ירגישו תחושת ייעוד ומשמעות עמוקה.

סיבה תשיעית: סוף עידן בעלי המניות ותחילת עידן בעלי העניין!

העולם העסקי חווה בשנתיים האחרונות את סופו של עידן בעלי המניות ותחילתו של עידן חדש – עידן בעלי העניין. אם בעבר שותפים מנהלים חשבו בעיקר על הטווח הקצר, ובעיקר על תגמול גבוה לבעלי המניות שלהם – השותפים שלהם – הרי שכיום אנחנו נמצאים כבר בעידן חדש ושונה. בעידן זה הפירמות שיצליחו לאורך זמן יחשבו על כל בעלי העניין – עובדים, ספקים וקהילה.

שותפים מנהלים יצטרכו לראות מה היא תרומתה האמיתית של הפירמה לכל בעלי העניין ותהליך קבלת ההחלטות יהיה חייב לקחת בחשבון את אותם בעלי העניין. רוב השותפים המנהלים מבינים שעליהם לקבל החלטות בראיה לטווח ארוך אך אינם מצליחים לשכנע את השותפים שלהם בכך.

סיבה עשירית: אין לי מושג מאיפה להתחיל!

השפה של המאה ה-21 זרה לחלק ניכר מן השותפים המנהלים (ולרוב השותפים). לחלק ניכר מהם המושגים תרבות ארגונית, חזון, תחושת ייעוד, חדשנות ואינטליגנציה רגשית, נשמעים כמו שפה לא מובנת. חלק ניכר מהם מרגיש שאין להם מושג מהיכן להתחיל את השינוי ואיך לחבר את הנקודות ולכן הם עדיין תקועים בעבר. יחד עם זאת, הם מבינים ששעון החול התהפך ושהזמן שלהם להכין את הפירמה לעתיד מוגבל.

***

ולסיכום, חיזוק למגמות אלה אפשר לראות בספריו של פרופ' ריצ'רד ססקינד (הוצאת אוקספורד) – 'The End of Lawyers?' ו- 'The Future of the Professions'. בספרים אלה מסבירים ססקינד את משנתו ובעיקר כיצד מגמות אלה משנות את באופן משמעותי את תפקידו, את עבודתו ואף את מקצועו של עורך הדין מהמאה ה- 20. בסיכומו צופה ססקינד שהמקצוע אמנם אינו צפוי למות בסופו של דבר, אך העשור הקרוב יהיה מאבק להישרדות של אותן פירמות. עורכי דין שלא יפנימו שהמציאות השתנתה, אלה שיסרבו להשתנות ולשנות את הפרקטיקה שלהם או ייכשלו בתהליך השינוי ייעלמו. לעומתם, הפירמות והשותפים המנהלים שיקדמו בברכה טכנולוגיות חדשות, שיבנו תרבות ארגונית מנצחת, שיסייעו לשותפים ולמנהלים שלהם לפתח את סט היכולות של "היועץ השלם" ושבסופו של דבר יעניקו הצעת ערך מנצחת לעובדים וללקוחות שלהם, ייקצרו את פירות ההצלחה בעשור הבא.

השאלות שנותרו פתוחות הן: איך עושים זאת? מה יאפיין את השותפים המנהלים ועורכי הדין שיצליחו להנהיג בהצלחה בעשורים הבאים, את עצמם, את המדווחים הישירים שלהם ואת הפירמה שבה הם עובדים?

שוק עריכת הדין בישראל עובר תהליכים מהותיים אף הוא, אשר ללא ספק, יגדירו מחדש את עתידם של משרדים רבים. משרדים שישכילו להבין לאן הולך השוק וכיצד הם יכולים לרכב על הגל – יצליחו.

***

בכדי לענות על שאלות אלה ובכדי להעמיק בנושא, אנחנו מזמינים אתכם ליצור קשר עם איילה ראובן-ללונג.

איילה ראובן-ללונג הינה מומחית בעולם העבודה החדש. היא מובילה תהליכים אסטרטגיים בארץ ובעולם ומסייעת לפירמות יעוץ ולחברות עסקיות להתאים את עצמן לעידן העבודה החדש. איילה יצרה כלים למדידה והערכה המודדים את מוכנותם של ארגונים ומנהגים לעולם העבודה החדש ומודלים ליצירת תרבות ארגונית מנצחת המתאימה למציאות החדשה ולפיתוח היכולות החשובות להצלחתם של מנהיגים במאה ה‑ 21.

בשנים האחרונות, בהתבסס על תהליכי עומק אותם הובילה בארגונים שונים והעוסקים בנושאים שתוארו במאמר זה, איילה פרסמה שלושה ספרים: 'לחתור במים לבנים – הצלחה במאה ה-21', 'להיות הרופא של מחר: מסע בחמש יבשות' ו- 'Riding the White Water Rapids – the Story of My Success at KPMG’.
ליצירת קשר:

איילה ראובן-ללונג,

ayalla@eq-el.co.il

054-4805614

תגובות

תגובות


admin

Comments are closed.

usaisrael